Los empresarios que buscan el éxito global deberían tomar buena nota de la célebre fábula de la liebre y la tortuga.
En el viejo relato de Esopo el paso lento de este reptil logra ganar una carrera a la apresurada liebre, cuya prisa le lleva quedarse por el camino.
De forma paralela, en la carrera por el crecimiento mundial de una compañía también ganan los corredores de fondo, por encima de quienes pisan el acelerador en el proceso de negociación.
Directivos de varias grandes firmas internacionales contaron a la BBC cómo aprendieron la lección con su experiencia, principalmente en China, pero también en otros mercados.
Cuando Stefano Pessina, presidente ejecutivo de la farmacéutica multinacional Alliance Boots, trató de llegar a su primer acuerdo en China supo que no sería tan sencillo como pactar las condiciones y firmar los documentos pertinentes.
Se dio cuenta de que tendría que negociar “por mucho más tiempo del que estaba acostumbrado en Occidente”.
Sólo tras años de análisis y discusiones Pessina logró estar en la posición de negociar las condiciones. Finalmente en 2005 Alliance Boots logró un acuerdo para tomar un 50% de las participaciones en Guangzhou Pharmaceuticals, una de las mayores vendedoras de fármacos del país.
Pero la tratativa aún no había terminado. Tomó otros dos años y medio llegar a un acuerdo final que fuera respaldado por todas las autoridades competentes.
En 2012 logró un segundo pacto con una empresa china, la compra de una participación minoritaria de Nanjing Pharmaceutical.
En este caso, la conformidad de las autoridades está aún pendiente.
Esta es la realidad de los negocios en China.
“Has de abordar la negociación con una mentalidad distinta. Hay que estar preparado para vivir en un mundo diferente y ser aún más flexible que en Occidente”, asegura Pessina.
El directivo de Alliance Boots dice que los hombres de negocios chinos reflexionan mucho más tiempo, comparados con los occidentales. Además, cambian de opinión frecuentemente.
Pessina pretende que Alliance Boots cobre un rol importante en el negocio farmacéutico chino, para así lograr beneficiarse de su rápida tasa de crecimiento.
Ahora sabe que tomará por lo menos cinco años alcanzar su ambición.
El hecho de que Alliance Boots sea una compañía privada allana el terreno para llegar a este tipo de acuerdos a largo plazo.
Pero para las empresas que cotizan en bolsa y tienen que dar resultados a sus inversores cada tres meses, puede ser un negocio difícil de hacer.
Adaptar cada producto a su mercado
El experto en gestión Steve Tappin asegura que las compañías a menudo caen en la tentación de tomar soluciones rápidas.
Por ejemplo, tratan de vender el mismo producto o servicio en todo el mundo, en vez de adaptar sus productos a cada mercado.
“Los mejores líderes evitan esta práctica. Entienden que toma tiempo construir relaciones duraderas, particularmente entre culturas distintas”, comenta.
El sitio de subastas por internet eBay tuvo que aprender a base de errores. En 2006 cerró su principal sitio web en China, sólo dos años después de su lanzamiento, tras haber fracasado en el intento de abrirse camino entre sus rivales locales.
En su lugar, decidió formar una joint venture (o empresa conjunta) con un socio local que le ayudó a operar un negocio de apuestas adaptado al país.
Sus críticos afirman que fracasó al dar por hecho que tener una marca potente en Estados Unidos iba a comportar automáticamente el éxito en China.
El actual director ejecutivo de la compañía, John Donahoe, que no estaba al mando en aquella primera irrupción en el país, asegura que la experiencia enseñó a eBay a seguir las tendencias de los consumidores, en vez de intentar crearlas.
Desde entonces, eBay se ha centrado en ayudar a sus clientes a vender online, pues descubrieron que era ahí donde residía el interés de su público en el país.
En Rusia la demanda para comprar bienes a través de eBay es alta y la firma se ha concentrado en hacer el proceso de compra más fácil.
“Tratamos cada mercado de manera un poco diferente. Todos están conectados con una plataforma tecnológica común pero a la vez han de adaptarse a las necesidades locales”, dice Donahoe.
A pesar de los obstáculos, la expansión global tiene grandes beneficios.
Cuando Jeff Immlet, director ejecutivo del gigante estadounidense General Electric (GE) tomó el mando de la compañía hace diez años, alrededor del 70% de sus operaciones se hacían en Estados Unidos.
Ahora opera en más de 160 países y más de la mitad de sus beneficios provienen del extranjero.
Para él elaborar nuevas posibilidades de negocio en países en vías de desarrollo es prioritario porque su tasa de crecimiento supera con creces las de Estados Unidos. “General Electric nunca volverá a estar tan centrado en el mercado estadounidense”, reflexiona.
“Cada día al llegar a mi oficina me digo que necesitamos lograr una cuota de mercado más alta en China que la que tenemos en EE.UU.”, dice. “También tenemos que conquistar Brasil y África. No hay elección”.
Fuente:
BBC.co.uk
